9.200 tỷ đồng LNST cho năm 2026.
Tôi chọn đúng con số này làm “neo” vì nó biến MWG từ câu chuyện “hồi phục sau cú ngã” thành một bài kiểm tra thực chiến: tăng tốc có kiểm soát. 9.200 tỷ không phải một câu slogan. Nó là một cam kết mà nếu trật nhịp, thị trường sẽ tát thẳng vào kỳ vọng.
Điểm thú vị (và hơi khó chịu) nằm ở nghịch lý quen thuộc của bán lẻ: mở rộng càng nhanh thì rủi ro “lãi trên slide, lỗ trên sàn” càng cao. Mạng lưới là lợi thế. Nhưng mạng lưới cũng là cái máy đốt tiền nếu năng suất cửa hàng mới không theo kịp.
Trong quý gần nhất, MWG ghi nhận khoảng 39,85 nghìn tỷ doanh thu và 1,77 nghìn tỷ thu nhập ròng, tương ứng biên lợi nhuận ròng xấp xỉ 4,4%. Tôi không có số tăng trưởng YoY trong bộ dữ liệu lần này, nên không cố vẽ đường tăng trưởng cho đẹp. Nhưng chỉ riêng việc kéo được biên ròng về quanh 4% trong một ngành hay bị kéo xuống bởi cạnh tranh giá đã là một mốc để theo dõi.
9.200 tỷ không đến từ “niềm tin”, nó đến từ biên và kỷ luật
Muốn đạt 9.200 tỷ, MWG cần hai thứ nghe rất nhàm: biên lợi nhuận không bị bào mòn và chi phí vận hành không phình theo tốc độ mở rộng.
Nếu bạn từng điều hành một chuỗi cửa hàng (hoặc chỉ cần từng mở một quán cà phê), bạn sẽ biết tăng doanh thu không khó bằng giữ kỷ luật. Khó nhất là lúc tưởng mình đang thắng: tuyển người ồ ạt, mở điểm bán ồ ạt, tồn kho tăng ồ ạt. Rồi một quý nào đó phải xả hàng, markdown, và mọi “tăng tốc” biến thành “trượt bánh”.
Quý vừa qua cho ta một mốc thực dụng: 1,77 nghìn tỷ lợi nhuận ròng trên 39,85 nghìn tỷ doanh thu. Nói cách khác, MWG đang chạy với một biên ròng không dày. Mỗi 1% biên ròng tăng/giảm là cả “nghìn tỷ” theo năm nếu doanh thu lớn.
Và đây là điểm MWG khác nhiều doanh nghiệp thích kể chuyện: công ty có lịch sử sống bằng vận hành. Lợi thế của MWG không phải phép màu, mà là cơ chế quy mô: mạng lưới lớn giúp thương lượng với nhà cung cấp, chuẩn hóa dịch vụ, tối ưu tồn kho và triển khai omni-channel kiểu “đặt online – nhận tại cửa hàng – đổi trả nhanh”.
Nhưng lợi thế đó chỉ bền khi MWG giữ được chất lượng vận hành. Cạnh tranh giá kéo dài hoặc thương mại điện tử hút lưu lượng có thể biến “quy mô” thành gánh nặng.
DMX/TGDD là máy kéo, BHX là bài thi khó nhất của tăng tốc
Kế hoạch 2026 của MWG đặt trọng tâm rõ: DMX/TGDD vẫn là trụ cột, còn Bách Hóa Xanh (BHX) được định vị là động lực lợi nhuận mới và gắn với lộ trình IPO/niêm yết.
Tôi thích cách thị trường thường hiểu sai chuyện này.
Nhiều người nghe “IPO BHX” rồi nghĩ ngay đến một cú định giá. Nhưng thứ nhà đầu tư cần soi trước khi mơ tới định giá là: BHX có thật sự bước vào pha tạo lợi nhuận “đáng kể” như công ty kỳ vọng từ 2025 trở đi không. Vì nếu BHX còn cần nhiều vốn để mở rộng mà năng suất cửa hàng chưa ổn, câu chuyện IPO chỉ làm mọi người… nói nhiều hơn, chứ không làm dòng tiền tốt hơn.
Ở phía ICT/điện máy, MWG không chỉ cạnh tranh với các chuỗi truyền thống mà còn phải đấu với “cái giỏ hàng vô hình” của thương mại điện tử. Đối thủ niêm yết trực tiếp có FRT ở mảng thiết bị và dược, còn ở hàng tiêu dùng nhanh, cuộc chơi sẽ va chạm với hệ sinh thái WinCommerce (MSN). Ở những sân này, thắng thua thường không nằm ở một chiến dịch marketing, mà ở việc ai giữ được trải nghiệm ổn định và chi phí logistics/tồn kho thấp hơn trong thời gian dài.
Nói ngắn gọn: DMX/TGDD giúp MWG có lực kéo. BHX quyết định MWG có tăng tốc được hay không.
1.000 cửa hàng mới: tốc độ là kẻ thù số một của năng suất
MWG dự kiến mở khoảng 1.000 cửa hàng trong năm 2026. Con số này nghe đã thấy mùi “thực thi” nhiều hơn “tầm nhìn”.
Tăng trưởng bằng mở cửa hàng giống như tăng cân bằng cách ăn nhiều hơn: nhanh, thấy ngay. Nhưng nếu không kiểm soát chất lượng, nó cũng là cách nhanh nhất để sức khỏe đi xuống. Trong bán lẻ, “sức khỏe” là doanh thu/cửa hàng, vòng quay tồn kho, và chi phí cố định trên mỗi đồng doanh thu.
Tôi sẽ không tô hồng rủi ro tồn kho. Đây là gót chân Achilles của mô hình chuỗi lớn. Dự báo sai nhu cầu một mùa, hàng nằm kho lâu hơn, phải giảm giá, biên gộp mỏng đi, rồi lợi nhuận ròng co lại. Lúc đó, 9.200 tỷ trở thành một mục tiêu… để so sánh cho vui.
Rủi ro thứ hai ít được nói thẳng: cannibalization. Mở thêm cửa hàng có thể chỉ là “chia lại” doanh thu trong cùng một khu vực, nhất là khi thị trường trưởng thành/bão hòa ở một số ngành hàng. Nếu doanh thu không tăng tương ứng, chi phí thuê mặt bằng và nhân sự sẽ làm biên bị kéo xuống.
Catalyst vẫn có, và khá cụ thể: kế hoạch doanh thu thuần 185.000 tỷ và LNST 9.200 tỷ cho 2026; DMX được kỳ vọng tăng trưởng doanh thu/lợi nhuận; BHX được kỳ vọng đóng góp lợi nhuận rõ hơn. Nhưng catalyst không miễn cho MWG khỏi bài toán biên. Mở nhanh là phần dễ. Mở nhanh mà không rơi biên mới là phần khó.
Ở góc vĩ mô, lãi suất và sức mua luôn là “gió ngược/gió xuôi” cho các ngành hàng không thiết yếu và cho tín dụng tiêu dùng trả góp. Tôi không có dữ liệu lãi suất cụ thể trong bộ nghiên cứu này, nên chỉ nhắc một nguyên tắc: khi người mua nhạy giá hơn, doanh nghiệp nhạy biên hơn.
Chi tiết cuối cùng: MWG có thông báo về việc mua lại cổ phiếu quỹ (14/01/2026). Chưa có khối lượng trong dữ liệu, nên tôi coi đây là tín hiệu tâm lý hơn là một con số để mô hình hóa. Nhưng tín hiệu cũng đáng ghi nhớ: ban điều hành thường không đi mua lại cổ phiếu nếu họ nghĩ năm tới chỉ toàn bão.
Về “ai ngồi cùng bàn cược”, sở hữu nước ngoài hiện quanh ~47,5%. Room ngoại cao vừa là lợi thế về thanh khoản và kỷ luật thị trường, vừa là lời nhắc rằng MWG không thể sống bằng câu chuyện nội bộ kín cổng cao tường. Kỳ vọng 9.200 tỷ, nếu hụt, sẽ phản ánh nhanh.
Nếu phải chốt lại bằng một nguyên tắc: trong pha tăng tốc hậu turnaround, thứ giết nhà đầu tư không phải mua nhầm công ty xấu. Mà là mua đúng công ty tốt… đúng vào lúc họ tự tin quá mức với tốc độ. Câu hỏi đáng để bạn giữ đến quý sau không phải “MWG kể chuyện hay không”, mà là: biên ròng có giữ được quanh mức hiện tại và đi lên, hay 1.000 cửa hàng mới sẽ kéo nó đi xuống?
Các bài phân tích trước
- MWG: Khi ông lớn bán lẻ chờ sóng 2026 (2026-01-07)